原標題：李壽生：如何成長為具有國際競爭力的一流公司
——中國石化企業應該向跨國公司學習什么?
中國石油和化學工業聯合會會長 李壽生
“十四五”是我國石油和化學工業由大國向強國跨越的最重要五年。“十四五”期間，培育一批具有國際競爭力的一流企業是我們全行業的一項十分緊迫而艱巨的戰略任務。國家與國家的競爭，主要體現在代表國家水平的企業與企業間的競爭。從一定意義上講，企業的競爭能力就代表著國家的競爭能力，企業的競爭水平就代表著國家的競爭水平。從我們行業企業發展的現狀來看，缺乏具有國際競爭力的一流石油和化工企業，就是一個很大的差距。認真分析企業競爭力現狀，學習跨國公司的經驗，提高企業管理創新能力，加快一流企業培育的步伐，就是擺在我們全行業面前的一個十分緊迫的戰略任務。
“三人行，必有我師焉。”中華民族歷來都是一個崇尚學習的民族，善于學習是中華民族的一個傳統美德。今天的中國石油和化學工業已經從無到有、從小到大，成長為世界石油和化學工業的大國。從我們行業發展的歷史中，我們可以清楚地看到，中國石油和化工行業是一個十分好學的行業，新中國石油和化學工業發展的歷史，就是一個不斷從學習中汲取營養、在學習中借鑒創新、在學習中成長發展的歷史。
最近美國《財富》雜志剛剛公布了2020年世界500強企業名單，在今年世界500強企業名單中，中國上榜企業有133家，上榜企業數量歷史上第一次超越美國(121家)，實現了歷史性跨越。在上榜133家中國企業中，石油和化工企業共有11家，除了繼續躋身于前五強的中國石化、中國石油外，中國海洋石油總公司、恒力集團、中國中化集團、中國化工集團、延長石油(集團)公司、雪松控股集團、中國航油集團、臺灣中油股份公司、盛虹控股公司，分別位列第64、107、109、164、265、296、305、409、455位。此外，還有涉足煤化工領域的15家能源公司，我們整個行業上榜企業共有26家，名列中國工業行業之首。
我們在看到中國企業規模不斷擴大、大公司數量不斷增加的同時，還要看到中國企業大而不強的問題仍然十分突出。與世界500強公司橫向比較，中國企業平均銷售收入和平均凈資產兩項指標達到了《財富》世界500強的平均水平。但中國企業的盈利水平(銷售收入利潤率)只有5.4%，而美國企業的平均水平為10.5%；中國企業的平均資產凈收益率為9.8%，而美國企業為17%。
我最近看到了一個資料講：“中國全球競爭力排在世界20名以后，中國最好的大學排不進世界前40名，中國還非常缺乏世界性的超級跨國公司。”“美國人口只占全世界的5%，但美國人消耗了全世界25%的資源，掌握了全世界60%的金融以及全世界70%的最高端人才!”。
目前，世界一流的石油和化工跨國公司都來到了中國。據不完全統計，2018年底在中國生產經營的石化跨國公司就超過7200家，外資企業的主營業務收入已經占到整個中國石油和化學工業主營業務收入的1/3。中國石油和化工企業不出國門，面臨的就是國際競爭。在與跨國公司的同臺合作與競爭中，我們既看到了榜樣，又看到了差距。我們同世界一流跨國公司的差距，不僅是戰略層面的，更是整體性的。有差距并不可怕，可怕的是我們不承認差距、不敢面對差距。對中國石油和化工企業來講，只有正視差距，才有可能縮小差距，只有向榜樣學習，才有可能超越榜樣。
面對中國石油和化學工業近3萬家規模以上的企業，我想提出的一個尖銳問題就是，在目前和未來，誰能夠代表中國的石油和化學工業?在美國，有杜邦和陶氏，在德國有巴斯夫和贏創，在日本有三菱、三井。在中國誰能站出來說，我能代表中國。目前可能還沒有一家公司，有這樣的資本和水平。但一個強大的中國，必須要有世界一流的公司，建設具有世界一流水平的石油和化工公司，這就是我們全行業的共同使命。在學習中創新、在學習中超越，這就是我們中國石油和化工企業在趕超進程中的唯一態度和唯一方法。
世界一流公司的一個基本特征，就是主業生產規模和營業收入位于世界前列。《財富》雜志評選出2020年世界500強企業的營業收入，目前在絕對量上都超過了260億美元大關。今年上榜的中國大陸企業平均銷售收入達到669億美元。為什么世界500強的評比指標，采用了營業收入而不是利潤、資產或市值等指標?這說明營業收入與利潤、資產或市值相比，更能反映一個公司的綜合實力。大不一定強，但不大注定不可能強，不在行業內把生產規模和營業收入做到全球前幾名，就基本上不可能成為世界一流企業。
面對我們身邊的世界一流企業和作為榜樣的跨國公司，除了生產規模大和營業收入高以外，他們還有哪些值得我們學習的基本特征呢?我認為，世界一流石油和化工跨國公司，他們身上都有五個共同的基本特征。
超前的企業戰略
戰略是對未來的選擇。一個企業只有知道自己要到哪里去，才有可能盡快到達目的地。不知道自己目的地，并且已經開步走的企業，旅途一定會充滿盲目性和危險性。戰略是指引企業未來發展的方向和目標。幾乎所有的世界一流企業，都有自己超前的企業戰略。精準、明確的企業戰略已經成為跨國公司成長或者成為“百年老店”的首要特征。
企業戰略的核心內容是精準、明確的市場定位和激勵人心的發展目標。
巴斯夫是全球最大的化工企業之一，2017年公司銷售收入高達733.57億美元。為了保持公司全球領先的戰略地位，2018年11月20日巴斯夫在德國路德維希港發布了全新的企業戰略，這個戰略是在全球戰略轉型新形勢下，公司在全面分析了全球化工行業轉型發展的新形勢后，制定了以提高企業核心競爭力為戰略目標的全新戰略。這個戰略不僅雄心勃勃、充滿活力，而且內容相當廣泛，措施十分具體。以巴斯夫全新戰略為例，我們分析一下跨國公司企業戰略的具體特點：
一是具有精準、明確的市場定位。市場定位不僅是企業戰略的主要內容，而且也是企業創新發展的出發點和立足點，戰略是企業對細分市場的選擇。市場定位的核心，就是通過市場分析，找到一個最適合自己發展壯大的細分市場空間。企業市場定位選擇，一般都遵循三大原則：
(一)產業鏈延伸原則。企業市場定位特別是企業創新產業定位的選擇，首先應該在企業現有產業的基礎上，在產業鏈的上下游方向選擇。這樣的選擇有幾大好處：一是可以繼續保持現有產業的基礎，發揮現有產業的優勢；二是產業鏈的延伸可以發揮現有產業技術、管理和現有生產裝備的優勢；三是向上下游產業鏈延伸還可以節約投資、減少風險。
(二)產業優勢互補原則。一個企業在現有產業優勢的基礎上，抓住市場機遇，大膽跨入另一個產業，形成新的經濟增長點和更大的戰略優勢，這是一個公司實現跨越式發展的慣用做法。如果跨行業、跨產業機遇抓得好，就會迅速形成或擴大企業現有的競爭優勢。跨行業、跨產業發展的一個重要原則，就是一定要牢牢把握產業優勢互補的原則。如果這個原則把握得好，就可以取得1+1>2的效果；如果把握得不好，也可能會損害現有的發展基礎。
(三)專有優勢獨立發展原則。如果一個企業具有獨特的專有技術，這是差異化發展的稀缺資源，也是市場競爭的核心優勢，當然可以獨立發展。這種獨立發展的專有技術越是高端復雜，別人仿制的難度就越大，企業的競爭優勢就越突出、越持久。不少企業高端發展、差異化發展就是依靠這種獨特的專有技術。無論任何時候，獨特的專有技術都是企業的核心競爭力。
在企業戰略市場定位實踐中，這三大原則既可單獨運用，也可綜合使用，核心是要實現獨具特色的市場定位。巴斯夫是一個超大型的多品種、多技術的化工公司，在全新的企業戰略中，他們充分利用了市場定位的三大原則，大力優化現有產品組合，努力提升企業的核心競爭優勢。從2019年1月1日起，巴斯夫將現有產品結構集中在六大業務領域優化，每個業務領域包含兩個業務部門，只有農業解決方案領域是一個單獨的業務部門。這六大業務領域分別是：
化學品領域：石油化學品、單體；材料領域：特性材料、單體；工業解決方案領域：分散體與顏料、特性化學品；表面處理技術領域：催化劑、涂料；營養與護理領域：護理化學品、營養與健康；農業領域：農業解決方案。
巴斯夫CEO薄睦樂表示，我們重新審視了公司的業務結構，并于2019年開始作出改變，“我們會進一步優化我們的產品組合，使我們的資金分配更集中于增長型業務。巴斯夫會找準每個業務的市場定位，明確競爭優勢，并建立適應不同競爭環境的高績效組織。”巴斯夫新戰略還進一步強調，“巴斯夫將通過投資、創新著力推動內生有機增長，并進行適當并購，不能達到市場目標地位的業務終將退出。”精準、明確的市場定位是巴斯夫全新戰略的最大特色。
二是激勵人心的發展目標。一個好的企業戰略，一定都會有一個激勵人心的發展目標。因為目標是發展戰略追求的結果，也是檢驗企業戰略正確與否的唯一尺度。一個好的企業戰略，不僅要有財務目標，而且還會包括非財務目標，是一個綜合業績的指標體系。以巴斯夫最新戰略為例，這個全新戰略既有財務目標，又有非財務目標，是一個雄心勃勃、凝聚力量、鼓舞人心的發展目標。
巴斯夫多年來一直走在世界化學工業的最前列，經營業績也一直引領著世界化學工業。戰略報告指出，“2012年以來，巴斯夫不計特殊項目的息稅、折舊及攤銷前利潤每年平均增長8%，大幅高于每年3%的固定成本增長。巴斯夫利潤增長因而也快于全球化工增長3.7%的年均增長水平。此外，近年來自由現金流水平也得到了大幅提升，并于近期實現了高達15.4%的已動用資本回報率。新戰略的首要目標是實現銷售額和銷量的增長。”
新戰略明確提出，“我們的增長要比市場更快，旨在實現高于全球化工生產水平的銷售額和銷量增速。”巴斯夫同時希望進一步提高盈利能力，“目標是將不計特殊項目的息稅、折舊及攤銷前利潤水平每年提高3~5個百分點。”巴斯夫還希望保持在投資者眼中的領先地位，為其創造高于化工行業平均水平的價值。“我們希望保持充足的自由現金流，每股股息逐年有所增加。”
除了財務目標外，新戰略還制定了雄心勃勃的非財務目標。新戰略提出，“即使我們制定了可觀的年生產增長目標，我們承諾將全球溫室氣體排放維持在2018年水平，直到2030年。這意味著我們在實現有機增長的同時控制二氧化碳排放的增長。”“除了實現2030年二氧化碳排放總量維持不變的目標之外，巴斯夫還希望到2025年超越型產品銷售額能夠達到約220億歐元。這些產品對價值鏈可持續發展提供卓越貢獻。”
為實現這一遠大的戰略目標，巴斯夫正啟動一批新的卓越項目，于2019~2021年實施，目標是從2021年底開始，逐年貢獻20億歐元年收益。這批項目將包含生產、物流、研發、數字化、自動化及組織發展等領域的措施。
這一目標涵蓋了一批重大投資項目，例如將在中國廣東湛江獨資建設的一體化生產基地，以及對南京基地的擴建改造工程。巴斯夫新戰略認為，“中國已經成為全球最大的化工市場，占40%的全球市場份額，并將繼續推動全球化工生產增長。到2030年，中國在全球市場的份額將擴大至近50%，巴斯夫要與中國市場共同成長。”并決心在中國市場精耕細作。
為了實現這一宏大的戰略目標，巴斯夫將專注于實現業務領域的有機增長，將加大力度聚焦客戶，為客戶提供定制化的服務和解決方案，并將進一步強化一體化體系，從而變得更快、更靈活、更敏捷。
也許有人會說，巴斯夫是全球頂尖的大型跨國公司，學習他的發展戰略我們基礎差的太遠，無法學習。那么，還有一批中小型跨國公司“專注型”的企業戰略，也對我們有很強的借鑒意義。比如德國漢高公司，就是一個“專注型”戰略的典型。
德國漢高公司，是一個具有142年歷史的老企業，但在140多年的發展歷史中，他們的市場定位非常專注，只專注膠黏劑和洗滌劑兩個市場，業務專一、技術專注，產品優勢十分突出。目前他們公司銷售額達200多億歐元，息稅前利潤達34.61億歐元，EBIT高達17.3%，是全球最大的膠黏劑企業、全球第二大洗滌劑工廠。他們在這兩個領域有著全球領先的生產技術，全球有188個生產基地，22個研發中心，而且管理層中女性占35%，每年新產品的比例占30%，同樣的資源價值他們價值創造是別人的3倍。他們的產品緊緊抓住生活領域、交通領域、通用工業領域和電子化學品領域等四大終端市場。目前漢高膠黏劑占全球市場的11%，是全球膠黏劑市場的領導者，在洗滌劑及家用護理以及化妝品/美容用品兩大類業務中，也擁有一大批全球市場的領先品牌，如漢高施華蔻品牌，是一個擁有120年歷史，代表著品質、專業和創新的美發化妝品牌。這個品牌包含著護理、造型和染發三大品種眾多子品牌。他們被創造美麗秀發的熱情所驅動，而這種熱情反映在他們公司的每一件產品之中，他們的產品代表著創新、可靠、品質、信任和能力。施華蔻被譽為“你的沙龍美發專家”。漢高的優先股已列入德國DAX指數。
反思中國石油和化工企業戰略現狀，我認為相當一批企業實際上是沒有真正意義上的企業戰略，屬于“干到哪兒算哪，走到哪兒歇哪”的狀況。有人形容這樣的企業戰略，是“先開槍再瞄準”，或者是“摟草打兔子”撞大運。沒有建立在對市場長遠需求分析，以及對企業自身競爭優劣勢分析之上的企業戰略，是不可能成為世界一流企業的，更不可能成為行業的“百年老店”。
當前，創新正在引領全球經濟發展的新趨勢。在全球激烈競爭的大環境下，無論是年輕的公司還是“百年老店”，無論是大型公司還是小型公司，都把提升創新能力作為企業的核心競爭力，擺在戰略發展的首要地位。一批石油和化工跨國公司正站在全球行業創新發展的制高點上，引領著全球石油和化工行業發展的新方向、新高度和新未來。
1802年成立的杜邦公司，就是用創新走過了200年歷史并一直領先于世界發展的一個典型。杜邦公司的第一個100年，始終圍繞著黑色炸藥、無煙火藥和高能炸藥三種產品，走出了一條艱難曲折的創業歷程，同時也創造了炸藥生產的輝煌歷史。特別是1857年，杜邦公司發明了用硝酸鈉生產火藥，取得了黑色火藥600年生產史上的一個重大突破。1866年，杜邦公司又發明了硝化甘油炸藥，它的爆炸威力是黑色火藥的3倍。美國南北戰爭和第一次世界大戰，又為杜邦公司提供了難得的市場機遇。隨著1912年在弗吉尼亞州的詹姆士河畔新建的霍普韋爾工廠投產，杜邦公司一舉成為世界上最大的無煙火藥廠。
隨著第一次世界大戰的結束，杜邦公司憑借著第一個100年積累的雄厚資本和技術管理能力，又提出了第二個100年的發展目標——為美國消費者服務。為了適應生產發展的需要，杜邦公司1904年成立了公司實驗站，先后聘請了16位專職科學家進行技術創新研究工作。杜邦公司實驗站的成立，標志著企業的科學研究從此再也不是個人的愛好和創造，而是形成了一個新的機制。
科研創新又引領著杜邦開發了一系列具有劃時代意義的新技術、新產品，推動著世界化學工業的飛速發展。合成橡膠和尼龍66的發明，是杜邦公司上個世紀最引以自豪、具有劃時代意義的兩項技術和產品創新。杜邦公司轉向生產消費化學品開始于兩個產品：紡織品和汽車。杜邦公司科研人員在合成染料的技術研究中，發現了由單體相互聯結成大分子的“聚合物”，可以形成橡膠、塑料和纖維素等有機物質。在合成橡膠的研發過程中，他們又發現了由酒精和酸形成的長鏈彈性聚合物——“聚酯”。杜邦決定用“尼龍”作為這個產品的通用名稱，“尼龍”很快就成為美國女性針織品的代名詞。1938年10月27日，杜邦公司在紐約的世界博覽會上宣布用尼龍試產新式長襪后，馬上在特拉華州威明頓的《每日晚報》上刊登整版廣告，邀請威明頓的婦女來“檢驗和購買這種人人都在談論的絲襪”，每人限購三雙，而且購買者需要提供當地住址。于是，來自全美國的婦女都盡量確保在威明頓城內旅館預定一間客房。尼龍絲襪的市場反應出人意料，杜邦生產的所有產品只要一上貨架，就立刻銷售一空。杜邦公司選定1940年5月15日為“尼龍日”，在全美國重要商場首次發售尼龍絲襪，盡管每人限購一雙，500萬雙絲襪還是在當天全部銷售一空。僅尼龍絲襪一個產品，自公開銷售以來，短短7個月就給杜邦公司帶來了300萬美元利潤，足夠支付公司用于尼龍66研發的全部費用。杜邦認定，尼龍產品將會成為公司產品中的一個奇跡。在整個20世紀60年代，杜邦就花費了1億美元的投入，開發了41個新產品，很多產品都取得了巨大成功。農用化學品，包括杜邦公司1968年推出的萬靈殺真菌劑，促進了全世界農業革命的持續。萊卡彈性纖維也是杜邦最成功的產品之一，其銷售額在60年代末達到了5000萬美元。杜邦還成功開發了一種液體結晶聚合物，為凱夫拉防彈纖維提供原料，這種防彈衣已經挽救了無數人的生命，這種材料還在制造業中廣泛使用以防止割傷的凱夫拉手套，憑借這項發明，杜邦獲得了1996年美國國家技術獎章。
在邁入第三個100年的發展歷程之后，杜邦公司又明確提出了新的發展愿景：我們是一家面向市場的科學公司。我們企業的愿景是成為世界上最具活力的科學公司，致力于創造可持續的解決方案，讓全球各地的人們生活的更美好、更安全、更健康。目前，杜邦公司在全球擁有150個研發機構、9500多名科學家和工程師。2005年3月，杜邦公司在上海張江高新技術園區投資8000萬美元，建立了杜邦中國研發中心。他們提出，杜邦公司的能力將契合中國的長期發展方向，協力創新，杜邦就能取得獨立難為的科技成果。杜邦公司300年來堅持用創新引領公司發展的成功實踐，不僅充分證明了創新是百年老店的長壽基因，而且還為中國公司提供了一個與時俱進的創新榜樣。
當前，全球跨國公司都在科研投入上加大力量，在研發方向上聚焦行業技術制高點，努力加快制高點技術的突破，在行業創新發展上呈現出了五大方向性的全新趨勢：
一是把創新發展的重點放在未來技術的制高點上。歐洲、美國和日本石化企業都在按照未來需求的預測，集中精力加緊研究一批未來新的經濟增長點技術，搶占未來技術的制高點，搶抓未來發展的先機。實踐告訴我們，誰不能率先預測到未來，誰就沒有未來。誰能最先聽到歷史的馬蹄聲，誰就能率先奔跑在歷史的前面。當前世界石油和化學工業有四個讓人十分關注的焦點：甲烷制乙烯技術、人工光合成技術、二氧化碳利用新技術和原油、原煤直接制化學品技術。
二是把創新發展的重點放在終端市場的需求上。美國陶氏化學CEO利偉誠先生曾經這樣評價中國的石油和化學工業：“我們認為，中國的石油和化學工業基本上就是一個基礎原材料工業，你們離終端市場太遠。其實，終端市場技術水平不低，經濟效益不差。中國石油和化學工業的發展，應該大膽擁抱終端市場。”歐洲、美國和日本化學公司都認為，化學工業發展的根本目的是為了讓人類生活更加精彩，要為人類創造更加舒適的生活。日本三井公司還提出了獨具特色的研發理念：“用化學表達感覺，將感覺轉變為體驗，為舒適、新穎、便捷、豐富的生活，提供高端的化學產品。讓人們生活的每一天都可以看到三井化學的產品。”在創新中他們還倡導：“從一個化學反應開始，從一顆小顆粒開始，從一個小薄膜開始，用化學表達感覺。”在用化學創造舒適生活方面，跨國公司還有一個顯著的特點，就是把創新發展的重點放在醫療、健康和生命科學上。在發達國家人民的眼中，化學工業是他們舒適生活中不可或缺的一部分。而中國的石油和化學工業離老百姓日常生活太遠，所以在老百姓心目中的化學工業不可敬、也不大可愛。
三是把創新發展的重點放在安全環保的綠色發展方式上。安全、環保、綠色、低碳已經成為世界石油和化學工業發展的新動能，綠色化學已經站在技術創新的“風口”上，安全環保技術已經成為世界化學工業發展一個新的制高點和新的增長極。
當前，我們行業面臨著十分緊迫的安全環保和綠色發展任務，我們行業是一個廢水、廢氣、廢固排放的大戶，安全生產事故不斷發生，除了要加強傳統的廢水、廢氣、廢固治理外，本質安全水平還要不斷提升，特別是全球普遍關注的塑料污染治理問題、CO?排放問題，又面臨著時間更加緊迫、要求更加嚴格的全新任務。目前，發達國家和跨國公司都把綠色發展提高到前所未有的高度，將生產技術同信息技術緊密結合，全力提升本質安全生產水平、環保治理水平、CO?減排水平和塑料循環利用水平。我們堅信，化學工業是最終解決綠色發展和本質安全的終結者，因為化學工業有著從分子結構上改變物質性質的本領，化工技術和化學工業一定可以為人類發展和生存環境帶來解決麻煩的福音。中國的化學工業一定要在綠色發展上走在工業部門的最前列，中國的化學工業也一定要在世界化學工業綠色發展中作出我們中國的貢獻。
四是創新發展的重點放在傳統能源的清潔高效利用和新能源的技術突破上。當前世界能源多元化發展趨勢十分明顯，一方面，化石能源資源枯竭論已經離我們越來越遠;另一方面，新能源技術的突破離我們越來越近。有專家預測，目前世界能源發展正處于油氣等化石能源向氫能等非化石能源的第三次轉換期，能源類型正在由高碳向低碳、非碳發展。據預測，到2050年，天然氣在能源消費結構中的占比將首次超過石油和煤炭，世界能源將邁入天然氣、石油、煤炭和新能源“四分天下”的新時代。不少跨國公司都認為，氫能可能是能源問題的終極解決方案，也是未來最理想的能源。氫燃燒后唯一的產物是水，沒有一點污染問題。而且氫的能量還遠遠高于煤、石油和天然氣，1g氫燃燒能釋放出142kJ的熱量，是汽油發熱量的3倍。
五是創新發展手段同先進數字智能技術的緊密結合。歐美日跨國公司除了在創新發展理念上的超前之外，還有著十分先進的研發平臺和數字智能技術的緊密結合，他們都建設了高強度的數據采集系統，高水平的理化分析設備，大數據統領的智能工廠，特別是先進前沿的微反應技術。在一個實驗室里，每天可以收集超過10億組數據的高效率的研究分析系統。信息時代正在給我們石油和化學工業的研究技術帶來一系列巨大、深刻的變化。
在企業創新管理上，不少跨國公司都在實踐中摸索出了不少行之有效的方法，既承擔了企業創新的勇氣、又規避了創新的風險，特別是防范“翻船”的風險。德國贏創工業公司就是一家在創新管理上獨具特色的企業。贏創集團專門設有“首席創新官”一職，在集團CEO的直接領導下，“首席創新官”全權負責集團公司的創新管理。集團構建了上下協同、內外融合、全球一體化的創新體系。集團總部設有贏創Creavis戰略研究院，資金納入集團總部預算，約占全部研發投入的20%；集團六大事業部分別設有獨立的技術研發團隊，聚焦于“客戶驅動”的新產品、新技術的應用開發和改進，資金納入各事業部的預算，約占全部研發投入的80%，此外，贏創還通過與客戶和學術機構合作以及創新企業風險投資等，實現了開放型協同創新。作為贏創集團的戰略創新單位，贏創Creavis戰略研究院主要致力于應對明天及未來的挑戰，重點圍繞“破壞性創新”開展風險和投入較大的中長期基礎研究項目。贏創Creavis戰略研究院的內部結構主要由業務生長線和項目屋組成。業務生長線按主題串聯及發展長期戰略項目展開。項目屋則按照項目需要薈萃了不同部門的專家。一般而言，他們會在3~5年的時間里就同一主題攜手合作，共同開發的產品和技術通常由業務部門負責市場推廣。
為了使創新管理過程透明，也為了規避創新風險，贏創公司還開發了一個全局化的創新門站式管理流程，這個流程包括創新戰略和實驗室作業的12PR(盈利構想)項目管理體系。這個專有名詞代表從創意到盈利，象征著從理念、研究項目到投放市場以及最終取得市場成功的整個過程。一方面，12PR使研究人員能夠切實監管一個項目從構思到產品投放的整個執行階段。另一方面，提供了整個研發、市場營銷和銷售的跨領域和國際創新團隊需要定期審核創新組合決策的所有職能。這種方式，可以保證這些項目迅速有效地開展而且有據可查，也使得整個創新流程和渠道隨時透明可見，可以有效規避各種風險。
目前，我們行業的創新主要還是“跟隨型”創新，真正具有自主知識產權的原始創新，具有行業技術制高點的創新還是不多的。據麥肯錫最新研究報告統計，“目前中國對高端技術的引進需求，約有一半來自3個國家：2011~2016年間，27%來自美國，17%來自日本，11%來自德國，而這些數字在過去20年基本保持穩定。”實踐告訴我們：沒有占據行業制高點的核心技術，沒有自主創新能力的企業，是不可能成為具有國際競爭優勢一流企業的。中國石油和化學工業要想早日跨入世界石油和化學工業強國，在創新上必須加力，必須加快，必須要迎頭趕上。
領先的經營效率
經營效率，始終是企業在市場競爭中的焦點，也是世界級一流企業的根本標志。為什么經營效率如此重要，這是因為經營效率的各項指標，不僅代表著企業生產力先進的水平，而且還代表著企業生產關系的先進程度。經營效率是整個企業戰略管理、技術管理、流程管理和人員管理的綜合體現，也是檢驗世界一流企業的過硬尺度。
德勤公司從標準普爾compustat數據庫里的30萬家企業數據中選出2.5萬家超凡業績的優秀企業，對其1966~2010年的業績進行了分析，他們從2.5萬家優秀企業的大數據中，得出了這些企業超凡業績的三大規律：一是品質先于價格;二是收入先于成本;三是始終堅持前兩條。他們研究認為，超凡業績企業絕不打價格戰，價值優勢是超凡業績的重要源泉，一旦企業放棄自己的價值優勢，他們的業績就會一落千丈。價格優勢雖然與業績存在關聯，但在企業進行市場定位的過程中，超凡業績更多來自于價值優勢，而不是低價格。事實證明，超凡企業不僅有其特殊的價值創造模式(即品質先于價格)，而且還堅持以實現高收入為第一要務的原則，為了創造收入甘愿投資并承擔必要的成本。前兩條規律，“品質先于價格”和“收入先于成本”，告訴企業應該做什么。第三條規律闡述了企業不應該做什么。有人評價這三條規律，是未來世界的“王者思維法則”如果你的認識并堅持這三條規律，你就有高于別人的機會，成為“奇跡創造者”，成為行業冠軍，成為業績超凡者。如果你還像過去一樣抓機會，博運氣，打價格戰，那么你會成為平庸者，甚至無法活下去。
而恰恰在經營效率上，我們石油和化工企業同跨國公司相比，有著巨大的差距。最近，我們把2019年中國石油化工行業的經營效率指標同主要跨國公司進行了一個比較，從這個對比表中，我們可以清楚地看到我們行業、我們主要公司同跨國公司的差距。
從對跨國公司經營效率和經營業績的分析中，我們可以清楚看到，跨國公司的經營業績主要來自于他們對市場變化的快速反應，對企業戰略的及時調整，對產品結構的果斷優化。世界一流的跨國公司都有一個專門的團隊，專注于市場需求變化的分析，對產品結構的及時調整，對商業模式的大膽創新。我們仍以美國杜邦公司為例，去年世界規模最大、技術最領先的杜邦公司和陶氏公司合并，我曾問時任陶氏公司的CEO利偉誠先生，“兩個成長都很好的公司為什么合并?”他回答我們說：“我們結婚是為了離婚生孩子，將來我們兩個合并后的公司將一分為三，以杜邦的優勢業務為主成立農化、生命科學公司，以陶氏的優勢業務為主成立化工新材料公司，將杜邦公司和陶氏公司精細化工業務整合，成立一家新的世界級的精細化工公司。”從跨國公司兼并重組的實踐中，我們可以看到跨國公司都是在看到市場即將發生變化后即主動調整，不像有些中國公司那樣，只要還有一口氣活著，就絕不重組。
最近新杜邦公司的戰略調整公布，新的杜邦公司將業務聚焦于未來的四大市場領域，即：電子與成像；營養與生物科技；安全與建筑；交通運輸和先進材料。跨國公司的調整、并購、重組都著眼于未來，他們從不迷戀于昨天，迷戀于歷史。無論昨天的歷史多么偉大、成就多么輝煌，只要明天市場發生變化，只要不可能做到最優，他們就會果斷調整。這一點非常值得中國企業認真學習。
高度的社會責任
責任關懷是上個世紀80年代國際化工協會聯合會向全世界化學工業提出的一個全新理念，這個理念的提出，就是要求全球化學工業在發展化學工業的同時，必須自覺地承擔起化工行業安全生產、職業健康、節能環保、綠色發展的主動擔當和更大責任。責任關懷是全球化工行業的自律行動，跨國公司始終走在全球責任關懷行動的最前列，他們在認真搞好企業安全生產、HSE管理的同時，還主動開展工廠開放日活動，社區共建活動，青少年科普夏令營活動、走進大學開展科技競賽等等多種形式的活動，取得了很好的社會效果。中國石化行業自從成為國際化工協會聯合會觀察員以來，就主動簽署了責任關懷全球憲章，廣泛開展了責任關懷的宣傳，教育和推動工作，制定了責任關懷工作三年目標和路線圖，同跨國公司聯合開展了攜手共建社區活動，從2017年開始每年定期發布行業責任關懷年度報告等。這一切工作都受到了國際化工協會聯合會的一致好評和高度肯定。
但從總體上看，我們企業的責任關懷工作同跨國公司相比，還有不小的差距。最大的差距，就是責任關懷的責任心還不到位，責任制還不落實。以我們行業的安全管理為例，近年來，我們行業連續發生了四川宜賓“7.·12”、河北張家口“11·28”、江蘇鹽城“3·21”等重特大事故，給人民群眾生命財產造成巨大損失，給行業發展帶來極大的負面影響。這一系列的事故，不僅反映出我們行業本質安全生產水平的巨大差距，而且也反映出我們社會責任不落實的重大問題。責任關懷的核心是責任，責任不落實、責任不到位是我們安全事故頻發的總根源。
杜邦安全生產管理是全世界公認的，具有一整套嚴格、齊全的安全理念、制度和管理措施的先進典型，但它的安全管理也是從血的教訓中完善起來的。大家都知道，杜邦公司是從生產火藥起家的。1815年杜邦公司發生了第一次爆炸，炸死了9位工人，為了挽救聲譽、穩定工人，杜邦采取了兩條措施：一是為工人的遺孤和遺孀建立了養老金；二是杜邦將家人全部搬到廠區，同雇員一起承擔風險。當時杜邦和他的妻子及7個孩子全部住進了廠區一棟三層樓的住房里。1818年3月19日，由于一個工頭上班喝酒造成了又一場可怕的爆炸，炸死了40人，炸傷了杜邦的妻子。這次爆炸十分可怕，從封裝廠一直炸到存放30噸炸藥的倉庫，距離廠區6千米外的威明頓居民都清楚地聽到了雷霆般的爆炸聲，所有工人都逃離了工廠，并拒絕回來工作。工廠的修復工作進行了一個多月，當時杜邦宣布，下一次開車他將親自開動機器，同時工廠實行了嚴格的安全管理制度。隨著歲月的流失，多數工人又回來工作了。將家人的安全同員工的安全栓在了一起，杜邦公司的安全管理走上了一個新的高度。隨著安全責任的落實，杜邦公司在安全管理實踐中逐步建立了具有本質安全和極具人情的HSE管理體系。杜邦的責任關懷也造就了員工對企業的忠誠。杜邦安全管理的實踐，再一次告訴我們，化工安全管理是可管可控的，安全事故是可防可避免的。安全生產的基礎在于責任，責任的核心在于責任心。高度的社會責任，必須要建立在親情般的責任關懷上。只要各級領導有責任心，真正把安全放在心上，把責任扛在肩上，化工企業的安全、環保、健康和綠色發展都是可以搞好的，企業的本質安全也是完全可以做到的。
獨特的企業文化
企業文化是一個企業在實踐中培育形成的共同價值觀，是一個企業形成合力、養成作風、追求未來的動力源泉。如果說戰略是一個企業的硬實力，那么文化則是企業的軟實力。世界一流的跨國公司，特別是“百年老店”，都有自己獨特的企業文化。這種獨特的企業文化，集中體現在兩大文化核心特色上：一是企業創新文化，二是充分調動員工積極性和創造性的激勵文化。而這兩大特色在巴斯夫最新企業戰略中體現的十分充分。
一是企業創新文化。長期以來，巴斯夫一直遵循基于價值創新的管理理念。他們認為，一個公司只有能夠生產超過所用資本成本的收益，那么這個公司才能在長期內創造價值。正是基于這種價值創新的理念，他們才形成了今天“創造化學新作用，追求可持續發展新未來”的這種企業文化。正是這種文化，才促使巴斯夫成為全球最具創新力的領頭羊企業。“創造化學新作用”，正促使著巴斯夫在全新的充滿挑戰的市場環境中脫穎而出，走在可持續發展的最前列。巴斯夫即將在廣東湛江開工建設的華南一體化基地項目規劃，就充分體現了他們獨特的企業文化和先進的創新理念。這個基地將進口320萬噸石腦油，用蒸汽裂解工藝年產100萬噸乙烯和一系列擁有巴斯夫自主知識產權的創新下游產品。這個規劃的特色是：這個基地將成為亞太地區最先進的一體化生產基地；這個基地將以創新解決方案推動產業升級，他們用最先進的技術和裝置產出覆蓋整個價值鏈的創新產品組合，僅工程塑料就包括普通塑料、工程塑料和高性能塑料等17個品種(LDPE、HDPE、PP、PS、ABS、PMMA、PVC、POM、PA、PET、PBT、PC、MPPO、PPA、PPS、PES、PSO)；這個基地將引領可持續發展解決方案并執行最高安全標準；這個基地將連接遍及世界各地的生產與研發網絡。這個基地將會成為坐落在中國土地上世界上最先進的一體化大型基地。
二是充分調動員工積極性和創造性的激勵文化。跨國公司認為，公司最具創造性的活力源泉在廣大員工，員工的智慧和創造潛力是無法估量的。不少跨國都在人才管理、人才使用、人才激勵方面有一整套的成功做法和成熟經驗。在巴斯夫最新戰略中，又重申了他們正在啟動的一系列的卓越人才、卓越項目、卓越工程、卓越產品等措施，要最大限度地調動和發揮員工的創造積極性。公司CEO薄睦樂在新戰略發布會上表示，“沒有我們的員工，所有目標都無法實現。這也就是為什么我們首次設定了員工滿意度指標。我們希望有超過80%的員工認為自己能在巴斯夫獲得成長，并保持最佳的工作狀態。”獨特的企業文化，將培育獨特的戰略，獨特的管理，獨特的智慧，獨特的作風。企業文化將是一流企業基業長青之魂。
未來管理學家加里·哈默有一個經典的預測，他認為，在未來的幾十年里，任何社會、組織和個人的適應能力都將受到前所未有的嚴峻考驗。每個公司未來將面臨希望還是面臨危機，都取決于它的適應能力。因此，21世紀對任何公司而言，需要解決的關鍵問題是：我們是否能同周圍世界同步快速變化?顯然，就目前看來，很多公司的回答是“不能”。面對當今世界百年未有之大變局，對我們每一個公司來講，要主動適應變化，主動實施改革，主動創建一個能夠迅速自我調整的公司，一個始終堅持把技術創新作為核心動能的公司。
我們深知，培育世界一流的跨國公司，將是一個長期的過程。在追趕、超越的進程中，我們一定要保持虛心好學、謙遜誠懇、尊重自主知識產權、合作共贏的態度，這將是我們與世界同行相處的基本胸懷和理智做法。我們相信，在我們與世界同行、特別是與領先的跨國公司在相互學習、相互借鑒、相互取長補短中，一定會收獲成功的碩果，收獲友誼的喜悅，收獲合作共贏、共同發展的未來!
